换个视角看药店新零售

粗略算下来，连锁药店触网涉足B2C已有十年之久，O2O如火如荼地发展有5年多的时间，微商城、小程序等私域流量运营也有3年的时间。经年的努力之下，目前大中型连锁药店的线上业务占比已达10%-20%甚至更高。而比销售占比更重要的是，线上业务的发展，带动了线下业务的创新转型，线上线下协同，探索出了“全渠道融合”这一关乎连锁药店未来命运的发展之道。

 

由此可见，连锁药店中担纲线上业务的新零售部门之举足轻重，目前线上业务的体量可以证明新零售部门的组织结构与运营模式已基本成熟或至少适配。但随着线上. 流量见顶以及各种复杂的外部原因，线上业务的增长日渐趋缓，亦需要组织能力的升级，提高存量效率，释放业务创新与变革的价值。

 

企业的持续成功=战略×组织能力。新零售无疑是新时期连锁药店的头号战略，但在战略步骤的推进过程中，还是有不同的做法，是一步步来还是一步到位？前者希望继续基于现有的理念、技术和能力去探索解决问题的路子，控制成本，保证利润，稳扎稳打；后者希望打破现有的理念、模式、能力的束缚，创立新的理念和系统，打造新的能力，甚至不惜烧钱高举高打，快速占领市场。实践下来，短期来看，前者更见成效；长期来看，还未见定论。

 

组织架构体现了不同企业对新零售业务管理的基本形态。目前来看，新零售业务有集中制管控和分区制管理两种组织模式。集中制的权力集中于总部，扁平化的模式更有利于政策的垂直穿透和落地，但门店的灵活性和自主性不足；分区制的组织模式下，总部新零售部门更像是在扮演“赋能者”的角色，为区域分部制定计划，调动资源、解决需求。观察下来，实体店管理的基因依然映射到线上，新零售的组织管理模式与连锁药店的线下管理一脉相承，有的一直坚持总部集中式管控，有的通过分权制在全.国大跨度发展。管理本无定法，适合的才是好的。

 

如今线上渠道增速放缓进入瓶颈期，三年疫情下来消费低迷，行业对线上的态度变得理性，不再只追求GMV的高增长，而是强调要提升经营效率。在成本上做减法，在流量、内容、技术、物流上做加法，提高复购、转化和留存，提高人效、店效和品效。过往新零售在一些运营关键点上有一些“确定性”的成功之处。

 

新零售的成功在于做增量，为门店赋能而不是与门店抢生意。因此在新零售的多渠道绩效都涉及多重考核。如一些企业O2O线上订单产生的销量全.部计入门店的绩效考核，而新零售部门则采用单独的KPI考核体系；直播电商的目标全员参与全员考核等，前置性地解决了线上线下利益分配的难题。

 

服务，是线下药店的强项，也应是线上业务的强项。以前有误区认为药品是标品，线上只重价格，服务并不重要。但在实际运作中，线上强服务可以大大提高咨询转化率，并进而提高复购率。

 

总体来看，不管线上业务占比20%还是30%，连锁药店的根基始终在线下，新零售业务是无法完.全脱离线下独立运营的，还是要依靠线下的组织架构来支撑运营和调配资源。那么，新零售部门的定位一是业务上做增量；二是职能上赋能线下，包括帮助门店和店员更好地掌握新零售的工具与应用，逐步提升企业整体的新零售运营能力；三是成为连锁药店的中台，更好地服务于前台的规模化创新。新零售项目的顺利运转，进而反哺药店的运营、管理、商品、服务和数据等能力，实现全渠道融合的良性循环。

 

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